Неделегируемые навыки руководителя

системный взгляд на бизнес

Маргарита Датская, президент бизнес-школы АМИ, — о том, что лидер не может поручить никому, какие навыки помогают ему транслировать энергию, создавать атмосферу веры в цель и поддерживать эмоциональную вовлеченность сотрудников

Идея неделегируемых навыков — это результат многолетнего опыта наблюдений за работой реальных руководителей, за их типичными ошибками и проблемами. Мы обнаружили, что лидеры часто не осознают того, что есть задачи, которые всецело находятся в зоне их управленческой ответственности, и организация именно от них ожидает ответа на ключевые вопросы бизнеса по стратегии, управлению изменениями, структуре или культуре, внедрению новых технологий, коммуникациям, правильной расстановке людей на ключевых позициях.

В итоге, мы выделили пять навыков, которые считаем исключительно важными для руководителей высшего звена и необходимыми для успешного воплощения и реализации стратегических задач компании:

  1. стратегическое видение
  2. системный взгляд на бизнес 
  3. харизматическое лидерство
  4. своевременное принятие решений
  5. грамотное управление людьми


Первый навык. Стратегическое видение

Этот навык кажется наиболее очевидным — ведь кто, как не главные лица организации должны показать направление движения организации. Все мы знаем слова «миссия», «ценности», «видение». Но чтобы точнее понимать, откуда взялись эти термины, которые, кажется, не имеют прямого отношения к главной задаче бизнеса – экономическому успеху, и знать, как именно создается видение бизнеса, придется обратиться к первоисточнику — книге гуру стратегии Джима Коллинза «Построенные навечно». Именно Коллинзу мы обязаны тем, что в любом стратегическом плане всегда есть видение, миссия, цели.

Коллинза интересовал вопрос долговременного успеха. После многих лет исследования компаний-долгожителей он пришел к следующему выводу: успешные компании имеют амбициозные стратегические цели (БИХАГи или BIHAG – Big Hairy Audacious Goals, «большие волосатые амбициозные цели») и организационную идеологию. Последняя, в свою очередь, включает миссию (у Коллинза ключевое предназначение») и ценности (не больше пяти), которые обслуживают достижение стратегических целей.

В итоге, стратегическое видение — это результат достижения целей, реализации миссии, использования ценностей, который формулируется в настоящем времени. Видение — это будущее, описанное в настоящем, как если бы время на реализацию стратегии уже прошло.


Второй навык. Системный взгляд на бизнес

Когда организация достигает определенного размера и масштаба, уровень специализации ее функциональных подразделений начинает приобретать важнейшее значение для эффективности и результативности. Но ценой этой специализации становится рассогласование функциональных целей со стратегическими. Начинают действовать центростремительные силы организации, когда каждый тянет одеяло на себя, что приводит к борьбе за ресурсы и власть, растут зоны потенциальных конфликтов, поскольку из-за специализации теряется видение общей цели, плохо работают взаимосвязи и управленческая команда.

В такой ситуации и выходит на передний план умение руководителя согласовывать роль всех частей организации в достижении общих целей, понимание им, как выстроить гармонию операций так, чтобы каждый знал свою роль и свой вклад в общий успех, не допуская нездоровой конкуренции. Также важно, что подразделения видят в руководителе «гармонизатора» организационных процессов.


Третий навык. Харизматическое лидерство

Когда-то лидер General Electric Джек Уэлч сказал: «Лидерство — это коммуникация, коммуникация и коммуникация». Что считать коммуникацией в случае лидерства? Какой именно должна быть эта коммуникация в случае, когда речь идет обо всей организации, о передаче информации, об объяснении причин изменений структуры, видения, правил.

Она должна передавать крайнюю степень убежденности лидера и предполагает его способность транслировать энергию и создавать атмосферу веры в цель и эмоциональную вовлеченность сотрудников. Эту задачу решает харизматическое лидерство.

Самому понятию «харизма» мы обязаны двум немецким ученым: Эрнсту Трельчу и Максу Веберу. Вебер был автором трехкомпонентной концепции власти и выделял 3 идеальных типа власти:

  1. Наследуемая или традиционная — передается от одного лица к другому в силу исторически сложившейся традиции. Это классические монархии, где трон наследуют представители одной династии. Господство в данном случае рассматривается как нечто справедливое, данное Богом или предками.
  2. Формальная или бюрократическая (также синоним законно-рациональная) — власть, делегируемая одному или нескольким лицам на основании установленных легальных процедур.
  3. Харизматическая — власть, основанная на исключительных качествах человека. Причем неважно, какие именно эти качества и какова их природа, главное, что они позволяют человеку становиться вождем, вести за собой народные массы.

Еще в Древней Греции люди, обладающие харизматическими качествами, считались любимцами богов, которые помогали своим избранникам добивать необыкновенных успехов.

На важный аспект харизматической власти указал американец Роберт Хаус, подчеркнув, что харизма связана с особым типом отношений между лидером и последователями, при котором последователи:

  • идеи лидера считают правильными;
  • безоговорочно принимают лидера;
  • чувствуют к нему привязанность, доверие;
  • эмоционально вовлечены в выполнение миссии организации;
  • ставят перед собой высокие цели;
  • считают, что могут внести свой вклад в успех организации.

Черты харизматического лидера включают:

  • сильную потребность во власти;
  • высокую уверенность в себе и независимость;
  • убежденность в своих собственных представлениях
  • умение воздействовать на людей;
  • дар «излучать» энергию и «заряжать» ею окружающих;
  • завораживающая внешность;
  • хорошие риторические способности и некоторый артистизм.

В поведении лидера это проявляется в:

  1. управлении впечатлением — лидер создает у последователей впечатление о своей компетентности. Примеры: разговор о прошлых успехах, проявление уверенности в себе и преуменьшение значения неудач как не относящихся к делу или тривиальных;
  2. предоставлении ролевой модели, которая помогает разделять убеждения и ценности лидера и указывает на значительное влияние лидера на поведение, мотивацию и удовлетворенность последователей;
  3. ожиданиях высокого уровня от работы последователей. Демонстрация уверенности, что подчиненный может решить задачу; создание привлекательного образа будущего или видения, связанного с ценностями и надеждами последователей; актуализация мотивации последователей, соответствующей видению, путем апелляции к их стремлениям через воодушевляющие речи или регулярный контакт, который подчеркивает эмоциональную привлекательность перспектив работы.

По мнению профессора Гарварда Джона Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать. Он дополнил список качеств лидеров, которые позволяют лидеру увлекать за собой людей:

  • практически полная уверенность в своих суждениях и способностях;
  • умение видеть перспективу лучше, чем остальные;
  • способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, многие начинают относиться к новой идее как к собственной);
  • преданность идее, готовность рисковать и брать на себя ответственность;
  • умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели.


Четвертый навык. Своевременное принятие решений

Принятие управленческих решений — это, по сути, главное в работе руководителя. На операционно-тактическом уровне это, как правило, решения формализованные вплоть до автоматизма. Со временем руководитель начинает выглядеть как машина по принятию решений благодаря скорости и решительности, с которой эти решения принимаются.

Но решения высшего уровня касаются стратегии всей организации и ее будущего, то есть это решения, которые влекут большие риски, большую неопределенность относительно результата, меньшую уверенность в верности решения.

Именно поиск единственно верного и идеального решения и приводит к определенному параличу воли. Ведь «идеальное решение» — это единственно верное решение, которое учитывает все возможные риски, гарантирует успешный результат и устраивает всех участников процесса. В идеале делает счастливыми всех, включая человека его принявшего.

Это стремление к идеалу часто приводит к откладыванию решения. Лидера больше волнует цена его ошибки, а не цена потерянного времени и несовершенных вовремя действий. Ведь то, во что обошлось компании то или иное непринятое решение, трудно посчитать. Более того, чаще эти подсчеты ведутся уже по факту негативных последствий.

Лидер должен дать себе право на ошибку, ведь вся компания замирает в ожидании предначертанного плана действий. Когда руководитель тянет время, ищет идеальный вариант или вариант, который устроит всех, он должен знать, что все равно не сможет сделать счастливыми всех и каждого и учесть все возможные варианты.

Лидеру важно принять во внимание те причины, которые могут привести к несвоевременности:

  1. Перфекционизм
  2. Прокрастинация
  3. Неорганизованность
  4. Консерватизм – страх нового и неизведанного
  5. Личная избирательность информации
  6. Избирательность в отношении людей
  7. Отсутствие приоритетов
  8. Страх коммуникации решения
  9. Страх непринятия решения сотрудниками


Пятый навык. Грамотное управление людьми

Этот навык описывают три важных слова: грамотность — управление — люди. Что значит грамотность. Когда мы читаем письмо с орфографическими и пунктуационными ошибками, мы мгновенно реагируем на проявления этой безграмотности. Такая же безграмотность существует и в управлении людьми, потому что нам часто кажется, что если в процессе участвуют взрослые люди, то всем и так все понятно. И лидер часто недоумевает, почему простых договоренностей и правил недостаточно, чтобы добиться от сотрудника нужного результата.

Должен ли руководитель становится психологом? Ответ «да», если он не желает становиться психотерапевтом, исправляющим допущенные ошибки. Грамотное управление обеспечивает «психологический контракт» сотрудника с организацией в лице конкретного руководителя.

Знания о том, что и кто должен сделать, надо соединить с пониманием того, что данный сотрудник может сделать, и какими нужными качествами, способностями, мотивацией он обладает. Великому Генри Форду приписывают фразу: «Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ним непременно приделан мозг?» Признание того, что предметом управления являются люди, и есть проявление управленческой грамотности. Существует огромное количество моделей и теорий, призванных помочь нам в управлении этим предметом. Одни из наиболее известных — MBTi, DISC, Belbin.

Но начать работу над навыком стоит с двенадцати «волшебных вопросов Гэллапа», которые были результатом многолетнего исследования вопроса «что иначе делают лучшие и эффективные руководители, и за счет чего у них это получается».


Материалы по теме: 




Теги: неделегируемые навыки
Вернуться к списку