Возможности, предоставляемые кризисом
15.12.2008Драматические изменения бизнеса обычно происходят только во времена кризисов. В нормальные хорошие времена мириться с установившимся порядком вещей и надеяться на продолжение прошлых успехов слишком просто. Игнорируются легчайшие изменения в операционной эффективности и конкурентной позиции ввиду того, что волна экономического развития держит на плаву все лодки.
В американском бизнесе есть поговорка, что кризис никогда нельзя выбрасывать на помойку. Говоря другими словами, создание кризиса – лучший способ преодолеть инерцию инициирования изменений в бизнесе.
В кризисе, наихудший риск, с которым сталкивается менеджмент, это отказ действовать, ввиду того, что существование проблем отрицается или желаемое выдается за действительное в надежде, что ситуация выправится сама собой и завтра будет солнечный день.
Второй худший риск, стоящий перед руководством в период кризиса это ошибочные действия, ввиду неадекватной информации и аналитики. В основе действий должна быть фактическая информация; даже если она не имеет исчерпывающий характер, и это лучше, чем делать скоропалительные выводы, торопиться с которыми легче, чем поступать так, как лучше для долговременного здоровья бизнеса.
В поиске фактов лучших из доступных, есть четыре области, которые нужно исследовать:
- ликвидность и поток движения денежных средств
- конкурентная среда,
- операционная эффективность
- менеджмент и организация.
Высший приоритет нужно отдать обспечению реалистического прогноза движения наличности (как правило, прокручиваемого вперед еженедельно, чтобы постоянно видеть ситуацию по последующим 13 неделям). Важно быть реалистом в ожидаемых поступлениях наличности и иметь полную включенность и поддержку высшего руководства в установлении приоритетов в расходах и сокращении издержек по обслуживанию долгов.
Нужно сфоксироваться на том, где компания зарабатывает или теряет деньги благодаря конкуренции и внутренней операционной эффективности. В основном, 80% операционной прибыли приносят 20% продуктов компании, причем «немного, но критически важных». Однако, 80% расходов вызваны «незначительным большинством», генерирующим только 20% прибыли. Чтобы справиться с кризисом, бизнес должен анализировать и принимать решения, требуемые для решающей реструктуризации его продуктовых линий, производственных мощностей и организационной структуры; сужение бизнеса до фокуса на только наиболее прибыльные области.
Забудьте о неудачах, и займитесь увеличением прибыльности и сокращением складских запасов и дебиторской задолженности, и инвестициями в производство, создающими кризис ликвидности.
Стивен Хопкинс (Stephen J. Hopkins)
Ноябрь, 23, 2008
к списку новостей
