Наставничество

Наставничество

Суть наставничества — передача опыта от более компетентного человека менее компетентному в процессе обучения на рабочем месте. В отличие от менторинга, наставничество реализуется в рамках прямого подчинения и единой системы организационного обучения и преемственности. Требует неподдельной заинтересованности руководителя в развитии сотрудника.

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА П.Херси и К.Бланшара показывает как лидер становится наставником, адаптируя свой стиль руководства к уровню готовности сотрудника. Цель — вывести сотрудника на такой уровень развития, при котором тот может действовать самостоятельно.




Когда речь заходит о наставничестве, у многих возникают вопросы: чем оно отличается от коучинга?, как себя правильно вести с тем, кого наставляешь, чтобы результат был эффективен? ⠀

Для ответов на эти вопросы и понимания сути существует 5 простых этапов наставничества: ⠀

1) «я рассказываю, ты слушаешь»: цель – передать модель проведения работы. Активность сотрудника минимальна. ⠀

2) «я показываю, ты смотришь»: цель – демонстрация выполнения работы. Наставник и наставляемый выполняют работу вместе. ⠀

3) «сделаем вместе»: цель – закрепить технологию выполнения работы и оценить эффективность выполнения наставляемым. Здесь важно заранее договориться, когда наставник может подключаться и в каком формате будет представлена оперативная обратная связь. ⠀

4) «сделай сам, я подскажу»: цель – дать наставляемому возможность самому выполнить все действия (с вероятностью скорректировать их с помощью обратной связи. ⠀

5) «ты делаешь, ты объясняешь»: цель – самостоятельный анализ наставляемым своих действий (вопросы наставника могут выполнять направляющую функцию).


Доверяй, но проверяй?


Если верить в то, что миновали времена, когда роль лидера заключалась в том, чтобы быть армейским командиром, значит, мы исходим из концепции, что современное лидерство – это когда один неглупый человек управляет другим неглупым человеком и принимает за него решения в силу того, что находится на другой ступени иерархии. Является ли лидер наставником? Почему вообще наставничество важно?

Наставничество, доверие и командование шашкой


Вопрос про то, почему наставничество является важной темой, – это вопрос про доверие. Темой современного лидера является умение создавать доверие, а оно, как правило, формируется к людям, которые тебе понятны, разделяют твои взгляды, ценности и точку зрения. Тебе трудно будет доверять гению, если ты не понимаешь, как он мыслит или как он устроен.

Поэтому наставничество решает этот вопрос, причём в обе стороны: я доверяю своему наставнику, он доверяет мне и тому, что он в меня вложил. И, если это доверие есть, то в момент ситуации неопределённости, когда не совсем понятно, какие решения будут правильными или неправильными, я свободен как сотрудник предпринять определённые шаги, потому что я знаю, что мой наставник сделал всё, чтобы доверять моим решениям.

И он будет доверять тому, что я сделал всё, что мог. Если нет, то мы попадём в очень сложную ситуацию, когда при неопределённости мы будем пытаться в стиле Чапаева решать проблемы, размахивая шашкой, которая давно уже заржавела. То есть мы исходим из того, что новым поколением невозможно командовать шашкой. Остаётся только одно – мягко и аккуратно воспитать этих людей «под себя». И стать лидерами, которым эти люди доверяют. Вот для этого и нужно наставничество.

Как развивать?


В этом поможет модель Бланшара «Ситуационное лидерство». До появления этой модели людям хотелось, глядя на лидеров, иметь некий «шаблон» лидерской личности: например, все лидеры высокие/громкоголосые/яркие личности/экстраверты. Но исследования показали, что никакие личностные характеристики не дают гарантии того, что человек – лидер.

Суть и польза «Ситуационного лидерства» в том, что мы уходим от вопроса «как определить лидера?» в сторону вопроса «что надо делать в той или иной ситуации человеку, который находится в лидерской позиции?». Лидерской позицией мы считаем любую организационную должность, при которой от тебя зависит другой человек.

«Ситуационное лидерство» рассматривает действия руководителя в зависимости от уровня готовности его сотрудника. Если ты делегируешь задачу человеку, который не знает, что с ней делать, то ему свобода не нужна, потому что единственное, что он испытывает в моменте – это неопределённость и стресс.

«Ситуационное лидерство» – это жизненный цикл поведения руководителя, который говорит, что ты должен провести своего сотрудника по четырём уровням зрелости, цель которых – сделать его готовым к самостоятельной деятельности.

Уровни и их состав


В «Ситуационном лидерстве» различают четыре уровня:
  1. новичок, полный энтузиазма
  2. разочаровавшийся ученик
  3. осознанный, но осторожный исполнитель
  4. независимый профессионал.
На каждом уровне готовность сотрудника можно оценить, исходя из двух параметров: его мотивации и компетенции:
  1. мотивирован ли сотрудник, хочет ли он это делать?
  2. может ли он делать?
Когда человек ничего не умеет, то главный стиль, по которому ты идёшь, – директивный, инструктирующий: ты ему говоришь, что делать, как делать, следишь за тем, чтобы он выполнял инструкции, ты не особо готов его слушать, ибо на данном этапе в этом нет особого смысла. Далее твоя задача – через свои действия добиться того, чтобы у него появилась высокая мотивация к достижению хорошего результата, и это ты уже делаешь как коуч: всячески поддерживая человека в том, что он должен верить в себя, что у него всё получится, что через время он будет вполне самостоятельным.

Потом мы переходим на уровень, когда уже есть мотивация и компетенция, но компетенция растёт, а мотивация – падает. Возникает вопрос «почему?». Это происходит потому, что, условно, никто нам никогда не пришлёт справку о том, что в этом месяце надо освободить от себя сотрудника. Мы продолжаем его мотивировать и учить. И он начинает думать, что он никогда не получит свободы, что мы играем в игру про свободу, а на самом деле хотим им командовать. Как только мы видим, что мотивация падает, это для нас сигнал, что нашего руководства уже больше, чем надо. Потому что наша конечная цель – делегирующий стиль: когда мы имеем дело с сотрудником, у которого есть компетенция (он может выполнять) и мотивация (он хочет выполнять).

Эта история с «хочет и может» довольно легко заходит в мозг любого руководителя, потому что мы всегда имеем дело с ситуациями, когда порой не понимаем, почему умные толковые люди не хотят что-то делать. Или, наоборот, мы человека осчастливили, дав ему невероятные полномочия, а он в трансе.

Модель «Ситуационного лидерства» Бланшара говорит о том, что, в принципе, любой нормальный руководитель должен иметь дело с самостоятельными подготовленными людьми. Но откуда они возьмутся?

Нанять или воспитать?


Вся задача руководителя – идти по управленческому циклу (иногда он называется «жизненный цикл лидерства»), цель которого – дать свободу себе и дать своему сотруднику возможность реализовывать себя.

Рассуждения в терминах «хочет» и «может» позволяют понять, где я как руководитель могу совершить ошибку: например, раньше времени выйти из процесса (и человек чувствует себя брошенным), или, наоборот, уже пора выйти, а я всё учу, объясняю, и подчинённый начинает думать, то ли я редкая зануда, то ли я не обращаю внимания на его достижения? И то, и другое плохо для результата.

Модель «Ситуационного лидерства» объясняет, как быть хорошим наставником, потому что цель наставничества – не поучать, не советовать, а сделать так, чтобы человек мог быть максимально от тебя независим. Если ты хороший наставник, то он должен тебя перерасти, чтобы в какой-то момент ты мог у него поучиться.

Самая сильная сторона подхода Бланшара к наставничеству, во-первых, в том, что это чёткая схема, при которой ты понимаешь, почему может быть демотивирован сотрудник: он чего-то не умеет или чего-то не хочет? Дальше появляется возможность действовать. Во-вторых, у тебя есть чёткое понимание того, что это управляемый процесс. Мы говорим о сочетании стиля руководства с уровнем готовности сотрудника. Когда люди жалуются, что их сотрудники не готовы, то, с точки зрения наставничества, возникает вопрос «а почему вы считаете, что их готовность в их руках, а не в вашей компетенции?», «почему вы не понимаете, что неготовый сотрудник – это ваша плохая управленческая работа?».

Некоторым людям дан талант, чтобы руководить другими, а некоторым он не дан, поэтому они всегда ищут причины в чём-то\ком-то, но не в себе. Модель «Ситуационного лидерства» абсолютно логична: ты не можешь заставлять человека делать то, что он в принципе не может делать.

Потанцуем танго?


Руководители – тоже люди, и мы хотим понимать, как сотрудник что-либо делает. Мы хотим делегировать задачи человеку, который мыслит похожими схемами, так, что мы можем доверять ему. Ведь сотрудник может мыслить правильно, но непонятно для руководителя, тогда ему не будут доверять, а без доверия не будет делегирования. Поэтому весь цикл наставничества по Бланшару – это взаимное обучение, когда руководитель, с одной стороны, учит сотрудника, как понять образ мыслей руководителя; сотрудник учится делать так, как это видит руководитель; сотрудник может добавлять в свои действия ровно столько, сколько может «переварить» руководитель – и возникает история сродни танго: мы оба ведём по очереди и получаем конечный результат.

Без взаимного обучения ничего не происходит, потому что очень часто умные люди не могут договориться друг с другом из-за несовпадения логики, системы принятия решений, способа мышления и анализа. В идее «Ситуационного лидерства» заложена мудрая история про то, что ты можешь доверить задачи человеку, которого ты воспитал под эти задачи, иначе ты будешь всё время сомневаться и перепроверять.

Доверие – то, что мы испытываем по отношению к людям, которые нам понятны, и не испытываем по отношению к людям, которые нам не понятны. Всё очень просто.