Органическое лидерство

Органическое лидерство


АМИ готовит большой проект по сертификации Values Profiles. Что это, зачем это и с чем это едят, рассказал автор методики, эксперт в области лидерства, стратегии, ценностного менеджмента и управления изменениями Эгберт Киндз (Egbert Kinds).


Две важные заметки:
  1. если что-то в материале требует объяснения, посмотри статьи в нашем блоге – там ты найдёшь ответы на свои вопросы
  2. в материал встроены актуальные вопросы, которые задавали наши слушатели программы AEMBA в ходе онлайн-встречи с Эгбертом Киндзом.



О Values Profiles


Эгберт: наша методология в высшей степени практична, потому что мы помогаем компаниям найти правильный путь с точки зрения системных и человеческих факторов, чтобы достичь изначальной цели. Мы называем нашу методологию, построенную на системе ценностей, органическим лидерством или методологией органического лидерства. В ней есть две составляющие: это системные факторы («жёсткие» факторы), касающиеся компании, и факторы, касающиеся людей («мягкие» факторы)
Мы смотрим на системные факторы и на то, как можно перевести «жёсткие» факторы в «мягкие». Это делается в разрезе миссии, видения и ценностей компании.


В «мягких» факторах мы выделяем 4 составляющие:






  1. «хочу» (иметь желание что-то сделать)
  2. «могу» (иметь возможность что-то сделать)
  3. «имею шанс» (иметь шанс что-то сделать)
  4. «должен» (обязанность что-то сделать).




Всё начинается с первого пункта: желания. И это вопрос мотивации – как замотивировать людей работать только за зарплату, при этом выполняя дополнительные задачи? Здесь стоит обратить внимание на ценностные драйвы или ценностный профиль человека. Нужно помнить, что наше представление о ценностной системе другого человека не всегда совпадает с реальным: скорее, мы приписываем другому те драйвы, которые мы хотим у него видеть. Поэтому мы разработали объективный подход к изучению ценностного профиля человека. 

Мы основываем наш подход на общепринятых законах природы, логики и теории спиральной динамики Грейвза. Например, есть 4 времени года, и если не посеять семена весной, то летом не пожнём урожай, и аналогичные циклы есть в жизни любой компании. Мы задействуем знания мудрости природы для использования их на практике. 


Values Profiles как инструмент трансформации организаций


Как создать благоприятную атмосферу при внедрении изменений?
Эгберт: всё базируется на том, что люди должны действовать, исходя из своих причин и целей. Для начала необходимо дать то, что им нужно. Ответить на вопрос «Как сделать так, чтобы в компании эксперты, чувствующие свою значимость, приняли изменения?» можно следующим образом: компания должна проинформировать экспертов обо всех обстоятельствах изменений и предоставить возможность сделать осознанный выбор. Люди должны понимать, ЧТО ДЕЛАТЬ: только тогда компания будет находиться в благоприятной атмосфере при изменениях.

Личностные и ценностные профили
Эгберт: когда мы говорим про MBTI и DiSC, то, скорее, имеем в виду то, что ВЫ представляете как ЛИЧНОСТЬ, и каковы ваши компетенции. Ценностный профиль отвечает на вопрос «Правильную ли позицию я занимаю?». С помощью ценностного профиля вы понимаете, что даёт и отнимает ЭНЕРГИЮ. Если личностный профиль более-менее стабилен, то ценностный профиль может быть динамичным.


Трансформации по модели Спиральной динамики


Трансформация из красного в синий
Эгберт: если вы являетесь компанией-первопроходцем и хотите совершить переход от красного к синему, сделайте так, чтобы коллеги чётко поняли задачи и ответственность, делегируйте часть обязанностей другим. Далее надо структурировать организацию по «жёстким» факторам. 

Трансформация из синего в оранжевый
Ключевой вопрос, который возникает на этом переходе, «Как замотивировать сотрудников работать над дополнительными проектами без дополнительной оплаты?». Опыт показывает, что особенно актуален этот вопрос для it-сферы. Чётко опишите работу сотрудников с точки зрения выхода по KPI – ключевым показателям эффективности – и сформулируйте значение эффективности. После нужно выстроить понятную структуру получаемого вознаграждения (например, в компании есть стандарты, и необходимо им соответствовать, чтобы получать ту или иную заработную плату).

Трансформация из оранжевого в зелёный
А здесь возникает другой вопрос: «Как интегрировать фрилансеров в устоявшуюся культуру компании?». Компании необходимо сделать так, чтобы у людей появился интерес во взаимном консультировании, чтобы каждый учился друг у друга. Поэтому консультационные встречи должны быть обязательными, а руководители должны приветствовать обмен опытом, который релевантен контексту работы (это всё «мягкие» факторы). 
Относительно «жёстких» факторов: обеспечьте фрилансеров доступом ко всем системам и убедитесь, что они ПОНИМАЮТ, что от них требуется.
У фрилансеров, скорее всего, много драйверов из оранжевого и жёлтого полей, поэтому им нужна чёткая структура и жизнеспособный план. Донесите до них осознание, что они – часть новой системы.

Трансформация из зелёного в жёлтый
Когда в компании очень «зелёная» культура, значит в ней сильно развит фактор сообщества, люди ощущают себя его частью. Таким образом, человеческий фактор выходит на первое место. При переходе из зелёного в жёлтый нужно объяснить необходимость изменений. Также должны быть видны затраты на групповые процессы: например, если 50% рабочего времени сотрудник проводит на совещаниях, то нужно донести до него идею, что достижение результата может выглядеть иначе, не только на совещаниях.
Если вы находитесь в жёлтом поле, то информация становится прозрачной, потому что все системы внедрены, работают должным образом, и получаемая информация надёжна.

Трансформация из жёлтого через зелёный в оранжевый
Первое, что компания должна сделать: это удостовериться, что вся информация прозрачна. Далее необходимо определить, где создаются результаты работы, и чётко донести до людей, что важны результаты, которые основаны на плане и реализуются действиями. Это нужно сделать потому, что «жёлтые» люди очень инновационные, они любят генерировать новые идеи, часто не доводя предыдущие свои идеи до результативного итога. Поэтому важно донести до них в высшей степени чётко и понятно мысль о необходимости конкретного плана по достижению цели, чтобы получить результаты.

Эгберт: описанные выше трансформации происходят снизу вверх. Однако есть ситуации, когда трансформация проходит сверху вниз, и для человека это дауншифтинг, который может вызвать внутренний протест, несмотря на применение правильных методик. Чтобы сгладить возможное сопротивление, нужно начать с того, где люди находятся в данный момент: попытаться встать на их место. Рост всегда начинается с малого, поэтому надо подумать, какие маленькие и простые шаги можно предпринять для достижения большего эффекта. Мы же используем удобрение для урожая, если земля не плодородна, так и здесь помогут ценностные профили команды, чтобы все шли в одном направлении.

Синхронизация ценностей команды и компании
Эгберт: ценностные драйвы сотрудников и ценностные системы компании могут идти в разнобой, особенно часто они перестают коррелировать, когда предстоят изменения. Поэтому компании должны выстраивать новые системы, отслеживать происходящее взаимодействие и привносить чёткие структуры управления проектами. В рамках управления изменениями мы часто видим, что концентрация происходит со стороны либо драйвов людей, либо ценностной системы. Наша методология даёт возможность уравновесить обе стороны: поддержка человеческих ценностей + предоставление необходимых систем.

Путь к организации, основанной на ценностях, где самое главное – рассматривать не только индивидуальные ценности, но и ценностные профили команд – это текущий ценностный профиль + профиль, к которому вы хотите прийти.

Важно то, что делает компания для клиента, правильно чувствовалось сотрудниками компании. Здесь многое завязано на миссии и ценностях организации. Но нужно понимать, что то, что делают люди, должно быть адекватной реакцией на текущие обстоятельства. Если у вас нет видения и ценностей, то важно их разработать.

В нашей модели мы как раз рассматриваем процесс адаптации к текущим обстоятельствам. Далее мы смотрим, как мы можем справиться с данной ситуацией. Например, пандемия сейчас – отличный пример адаптации к новым обстоятельствам и оценки нашей способности это сделать.


Walk like you talk

Полезно, чтобы между видением и реальной ситуацией было продуктивное напряжение – чтобы было, к чему стремиться. При этом необходимо чётко обозначить приоритеты. Ещё одна важнейшая вещь: руководство должно подавать пример во всём: делай то, о чём ты говоришь. Рассказывая людям об изменениях, надо придерживаться одинаковых формулировок, потому что люди часто объясняют изменения с позиции собственных ценностных драйвов. Поэтому всё время нужно рассказывать, показывать, вовлекать сотрудников с точки зрения соответствия видению компании, чтобы избегать разночтений. Плюс нужно реализовывать изменения со стороны «жёстких» факторов системы, которые это подкрепляют.